Muitas vezes ninguém vê o que já está na cara deles o tempo todo

Oportunidade profissional

As melhores oportunidades muitas vezes vem de lugares onde não estamos habituados a estar. Foi assim que recebi a descrição de uma vaga para o CRM da Eletromidia, a maior e mais importante empresa de DOOH do Brasil.

A dexcrição da vaga pedia por um profissional para liderar um squad-esteira ágil deidcado à unidade de edifícios da Eletromidia para estruturar a área (estruturar as propostas de valor, targets, KPIs, planos de ação e etc). Exceto por uma experiência na área de inovação da Oi, eu sempre trabalhei do outro lado do balcão, nas agências e não nos clientes.

Depois de algumas conversas com o CMO e a gerente de marketing institucional fiquei muito feliz por terem optado por mim para encabeçar o desafio.

Contexto

Estratégia como framework

Quando migrei da criação, onde atuava já há 8 anos como redator, para a estratégia eu tinha uma ideia um tanto pálida do que me esperava. A verdade é que eu estava busando ter um tanto mais de controle sobre o trabalho, mas acabei descobrindo uma vocação que com seus grandes poderes também trazia grandes responsabilidades.

E esse desafio da Eletromidia me fez lembrar exatamente do que eu buscava e o quão importante é essa responsabilidade. Porque quando começamos a olhar para os desafios e oportunidades de forma estratégica, começamos uma pequena revolução que pode impactar em áreas que vão além da superfície do desafio em si.

O cliente interno

A unidade de negócios de edifícios é responsável por mapear, negociar e se relacionar os edifícios para receber às telas que ficam nos elevadores. Longe de ser apenas um espaço para veicular publicidade, estas telas tem uma função central na forma como os gestores prediais / síndicos se comunicam com os condôminos e visitantes destes edifícios.

Á área de Captação/Relacionamento e Franquias, sob a qual estava a gestão deste trabalho possui só em Edifícios mais de 20 mil torres (70 mil telas) em todo o Brasil.

Cenário

A invasão chinesa

Assim como tem acontecido em diversos setores, empresas chinesas tem visto no Brasil um terreno fértil para seus planos de expansão. Entre os mais atuais, temos os caso das montadores de automóveis, aplicativos de entregas, plataformas de e-commerce que nos últimos anos e meses chegaram e seguiram uma fórmula inicial comum: entrar em mercados bem estabelecidos, altos investimentos em marketing e relacionamento de para atrair clientes da concorrência e forte proposta comercial inicial.

E dessa vez o mercado seria o de DOOH com foco inicial nas telas de elevadores e lobbys de edifícios comerciais e residenciais. Foi assim que no primeiro semestre de 2026 a concorrência chegou com a "maior rede de mídia em edifícios do mundo" seguindo o script das precedentes de outros setores.

Desafio

Mais que comercial, as narrativas importam

A Eletromidia é velha conhecida dos adminstradores de edifícios. Uma empresa gigante que ao longo de seus mais de 30 anos de atuação foi adquirindo outras grandes do setor, como a Elemidia e a Clear Channel Brasil e hoje faz parte do Grupo Globo. Não é por acaso que ela se tornou sinônimo da sua categoria no país, mas fruto de um trabalho gigante que vai da inteligência de mercado à inovação constante passando nesse meio pelo relacionamento.

Com a chegada de novos players em um mercado já bem estabelecido a conversa tende a ignorar a amplitude do que significa operar este sistema e focar em pontos onde quem chega pode controlar a narrativa. Argumentos como "maior do mundo" ou especificidades das telas passaram a surgir nas conversas com os síndicos e gestores de edifícios e, com elas, a necessidade de um discurso alinhado para responder às questões levantadas. Mais que um desafio, o que se apresentava era uma oportunidade para a Eletromidia.

Estratégia

Mapeamento inicial x Necessidades represadas

O maior desafio que enfrentamos no início foi o mapeamento. Não porque não houvesse um processo organizado. Foi enriquecedor trabalhar ao lado das equipes comercial e de relacionamento e poder consultar as excelentes estruturas de dados e inteligência de mercado. Mas como adoramos fazer em marketing e publicidade, estamos sempre "trocando as rodas com o carro andando".

A equipe comercial tinha novas necessidades de materiais para realizar o seu trabalho neste novo cenário. Em paralelo ao mapeamento iniciamos um processo de desenvolvimento de peças e argumentos para que as equipes não só pudessem trabalhar a aquisição de novos edifícios como reverter a perda de edifícios abordados pela concorrência. E foi justamente deste trabalho paralelo que começaram a se consolidar muitos aprendizados que impactariam diretamente a construção da estratégia de comunicação e relacionamento para a unidade de negócios.

Davi ou Golias?

Ouvir as equipes de relacionamento e aquisição se tornou a fonte mais rica de dados sobre os argumentos e abordagens que o concorrente estava praticando. Essa não é (ou não era, como se verá na campanha mais abaixo) uma conversa que se dá nas ruas. Como grande parte do trabalho de comunicação B2B estamos falando de conversas privadas em que os argumentos não são públicos. Começamos olhando para a "maior rede de mídia em edifícios do mundo" e não havia muito mais argumento que isso. A conversa se dava pela aparência das telas e o ubíquo termo "maior".

Foi durante essas conversas que me lembrei de um livro que li anos atrás, do Malcolm Gladwell, o Davi e Golias. Em sua argumentação, Gladwell olha para a história do pequeno pastor de ovelhas contra o gigante soldado dos filisteus, que se tornou um símbolo de representação da luta dos fracos contra os fortes (e temos aqui uma comparação imperfeita com o nosso case, pois no nosso caso estamos falando de duas empresas gigantes), mas que na interpretação do autor sempre foi vista de forma invertida, pois o pequeno Davi era em todos os aspectos o mais apropriado para vencer aquela batalha. Ele nunca foi o azarão.

Foi dessa lembrança que nasceu a linha mestra da estratégia, a de que a história que precisava ser contada era a de que em cada detalhe relevante para os nossos públicos a Eletromidia era a melhor opção. Argumentos e fatos não faltavam para isso.

Desenhando a estratégia

Partimos do briefing desenvolvido pelo próprio CMO para desenhar a estratégia. A primeira decisão importante e que nortearia todo o restante do desenho era de que não seria suficiente posicionar apenas a unidade de negócios de edifícios. Era preciso reposicionar a comunicação de toda a companhia. Ou seja, para podermos consolidar a unidade de edifícios era preciso olhar para a marca primeiramente e é a isso que eu me referi mais acima, quando falei de estratégia como framework e as pequenas revoluções que a estratégia acaba criando nestes momentos.

Primeiras análises e construções

Com o pouco que tínhamos da comunicação do novo player e o muito que coletamos com as equipes sobre a abordagem e os materiais apresentados deles para os síndicos e gestores construí a análise de comunicação deste player.

A segunda análise foi a análise de comunicação da própria Eletromidia o que nos permitiu duas coisas: saber de onde estávamos partindo (pois o trabalho do estrategista é sempre um trabalho de jornada e para se desenhar uma boa jornada é preciso conhecer tão bem de onde se parte quanto onde se quer chegar - só assim é possível ter dimensão do trabalho). E também um quadro comparativo entre as duas comunicações e o que o novo cenário nos oferecia como opções de caminho a partir disso.

Determinando a jornada

Com o estabelecimento do ponto de partida e do cenário comecei a pensar nas possibilidades que se abriam para a campanha de posicionamento da Eletromidia institucionalmente e para a vertical de edifícios. Talvez a frase que eu mais tenha ouvido e também repetido desde que migrei para o planejamento tenha sido "estratégia é fazer escolhas". E, nesse caso específico, havia algumas escolhas diante de mim e foi necessário reflexão e um exercício que muito me agrada de imaginar ações e reações a partir destas escolhas.